Kesehaatan dan Keselamatan

Oleh : Najibullah Lubis

Diploma-III KEPERAWATAN SEKOLAH TINGGI ILMU KESEHATAN RUMAH SAKIT HAJI MEDAN

KONSEP DASAR PERUBAHAN

Perubahan pelayanan keperawatan mempunyai dua pilihan utama yang berhubungan dengan perubahan, mereka melakukan inovasi dan berubah atau mereka yang di ubah oleh suatu keadaan atau situasi. Perawat harus mempunyai keterampilan dalam proses perubahan. Pertama, proses keperawatan merupakan pendekatan dalam menyelesaikan masalah yang sistematis dan konsisten yang perencanaan perubahan. Kedua, perawat harus di ajarakan ilmu teoritis di kelas dan mempunyai pengalaman praktik untuk bekerja secara efektif dengan orang lain. 

Perubahan pelayanan kesehatan/keperawatan merupakan kesatuan yang menyatu dalam perkembangan dan perubahan keperawaatan di Indonesia. Bahkan, adalah sesuatu yang aneh atau tidak semestinya terjadi, apabila masyarakat umum dan lingkungannya terus menerus berubah, sedangkan keperawatan yang merupakan bagian masyarakat tersebut tidak berubah dalam menata kehidupan keprofesionalnya. Perubahan adalah cara keperawatan mempertahankan diri sebagai profesi dan berperan aktif dalam menghadapi era kesejagatan (Milenium III). Masyarakat ilmuwan dan masyarakat profesional keperawatan Indonesia melihat dan mempersiapkan proses atau dihindari, tetapi merupakan tantangan untuk berupaya lebih keras memacu proses profesionalisasi keperawatan di Indonesia dan menyejajarkan diri dengan keperawatan di negara-negara lain. Mewujudkan keperawatan sebagai profesi di Indonesia bukan hanya sekedar perjuangan untuk membela nasib para perawat yang sudah sejak lama kurang mendapat perhatian, namun lebih dari itu, yaitu mengupayakan untuk memenuhi hak masyarakat dalam mendapat asuhan keperawatan yang profesional.

Keperawatan sebagai profesi merupakan bagian dari masyarakat, ini akan terus berubah seirama dengan berubahnya masyarakat yang terus menerus berkembang dan mengalami perubahan, demikian pula dengan keperawatan. Keperawatan dapat dilihat dari segi aspek, antara lain keperawatan sebagai bentuk asuhan profesional kepada masyarakat, keperawatan sebagai aspek iptek, serta keperawatan sebagai kelompok masyaraat ilmuwan dan kelompok masyarakat profesional.

Dengan terjadinya perubahan atau pergeseran dari berbagai faktor yang mempengaruhi keperawatan, maka akan berdampak pada perubahan dalam pelayanan/asuhan keperawatan. Perkembangan iptekkep, maupun perubahan dalam masyarakat keperawatan, baik sebagai masyarakat ilmuwan sebagai masyarakat profesional.

Era kesejagatan, hendaknya oleh para penggiat keperawatan dipersiapkan secara benar dan menyeluruh, mencakup seluruh aspek keadaan atau peristiwa yang sedang atau terjadi dan yang akan berlangsung dalam era tersebut. Memasuki era Milenium III, kita dihadapkan pada perkembangan iptek yang terjadi sangat cepat. Proses penyebaran iptak juga disertai dengan percepatan penyebaran berbagai macam barang dan jasa yang luar biasa banyak dan beragama. Hal ini disebabkan pesatnya perkembangan teknologi transprotasi, telekomunikasi, dan jenis teknologi lainnya. Semuanya ini mencerminkan terjadinya proses pensejagatan dengan segala ciri dan konsekuensinya.

Ada 4 skenario masa depan yang diprediksikan akan terjadi dan harus di antisipasi dengan baik oleh profesi keperawatan Indonesia (Ma’arifin Husin, 1999):

1. Masyarakat berkembang

Masyarakat akan lebih berpendidikan. Hal ini membuat mereka memiliki kesadaran yang lebih tinggi akan hak dan hukum, menuntut berbagai bentuk dan jenjang pelayanan kesehatan yang profesional, dan rentang kehidupan daya ekonomi masyarakat semakin melebar

2. Rentang masalah kesehatan melebar

Sistem pemberian pelayanan kesehatan meluas, mulai dari teknologi yang sederhana sampai pada teknologi yang sangat canggih.

3. Ilmu pengetahuan dan teknologi

Iptek terus berkembang dan harus dimanfaatkan secara tepat guna

4. tuntutan profesi terus meningkat

hal ini di dorong oleh perkembangan iptek medis, permasalah internal pada profesi keperawatan, dan era kesejagatan

Menurut Toffle (1979), terdapat 4 kategori umum perubahan sosial yang mempengaruhi peran keperawatan, yang meliputi :

1. Pengaruh faktor-faktor lingkungan terhadap kesehatan

2. pergeseran penekanan pelayanan kesehatan dengan lebih menekankan pada upaya pencegahan gangguan kesehatan

3. Perubahan peran dari pemberi pelayanan kesehatan.

4. Cara-cara baru pengambilan keputusan dalam bidang kesehatan yang dalam perencanaan kesehatan.

Jenis Dan Proses Perubahan

Perubahan dapat dijabarkan dengan beberapa cara, termasuk perubahan yang direncanakan atau yang tidak direncanakan. Perubahan yang tidak direncanakan adalah perubahan yang terjadi tanpa persiapan. Sebaliknya perubahan yang direncanakan adalah perubahan yang telah direncanakan dan dipikirkan sebelumnya, terjadi dalam waktu yang lama, dan termasuk adanya tujuan yang jelas. Perubahan terencana lebih mudah dikelola daripada perubahan yang terjadi pada perkembangan manusia, tanpa persiapan, atau perubahan karena semua ancaman. Untuk alasan tersebut, maka perawat harus dapat mengelola perubahan.

Proses pcrencanaan terjadi karena adanya perubahan yang sangat kompleks dan melibatkan interaksi banyak orang, faktor, dan tekanan. Secara umum, perubahan terencana adalah suatu proses di mana ada pendapat baru yang dikembangkan dan dikomunikasikan kepada semua orang, walaupuan akhirnya akan diterima atau ditolak. Perubahan perencanaan, sebagaimana proses keperawatan, memerlukan suatu pemikiran yang matang tentang keterlibatan individu atau kelompok. Penyelesaian masalah, pengambilan keputusan, pemikiran kritis, pengkajian, dan efektivitas penggunaan keterampilan interpersonal, termasuk kemampuan komunikasi, kolaborasi, negosiasi, dan persuasi, ialah kunci dalam perencanaan perubahan. Sebelum melihat renrang strategi perubahan, perlu dipelajari tentang rangkuman teori-teori perubahan di bawah ini.

Orang yang mengelola perubahan harus mempunyai visi yang jelas di mana proses akan dilaksanakan dengan arah yang terbaik untuk mencapai tujuan tersebut. Proses perubahan memerlukan tahapan yang berurutan di mana orang akan terlibat dalam sebuah proses perubahan dan arah perubahan yang akan dilaksanakan. Oleh karena itu, koalisi perlu dan harus dibentuk untuk mendukung perubahan.

1. Teori Kurt lewin (1951)

Lewin (1951) mengungkapkan bahwa dapat dibedakan menjadi 3 tahapan, (Kurt Lewin, 1951 dari Lancaster J., Lancaster, W. 1982 meliputi sebagai berikut :

a. Pencarian (unfreezing) motivasi yang kuat untuk beranjak dari keadaan semula dan berubahnya keseimbangan yang ada, merasa perlu untuk berubah dan berupaya untuk berubah, menyiapkan diri, dan siap untuk berubah atau melakukan perubahan.

b. Bergerak (moving) bergerak maju keadaan yang baru atau tingkat/tahap perkembangan baru karena memiliki cukup informasi seter sikap dan kemampuan untuk berubah, memahami masalah yang dihadapi, dan mengetahui langkah-langkah penyelesaian yang harus dilakukan, kemudian melakukan langkah nyata untuk berubah dalam mencapai tingkat atau tahap baru.

c. Pembekuan (refreezing) motivasi telah mencapai tingkat atau tahap baru, atau mencapai keseimbangan baru, tingkat baru yang telah dicapai harus dijaga agar tidak mengalami kemunduran atau bergerak mundur pada tingkat atau tahoa perkembangan semula. Oleh karena itu, perlu selalu ada upaya untuk mendapatkan umpan balik, kritik yang konstruktif dalam upaya pembinaan yang terus menerusm dan berkelanjutan.

Faktor Pendorongnya Terjadinya Perubahan

1) Kebutuhan dasar manusia

Manusia memiliki kebutuhan dasar yang tersusun berdasarikan hirarki kepentingan. Kebutuhan yang belum terpenuhi akan memotivasi perilaku sebagaimana teori kebutuhan Maslow (1954).

2) Kebutuhan dasar interpersonal

Manusia memiliki tiga kebutuhan dasar interpersonal yang menlandasi sebagian besar perilaku seseorang :

a. Kebutuhan untuk berkumpul bersama-sama

b. Kebutuhan untuk mengendalikan/melakukan kontrol; dan

c. kebutuhan untuk dikasihi, kedekatan, dan perasaaan emosional. Kebutuhan tersebut di dalam keperawatan diartikan sebagai upaya keperawaran untuk ikut berpartisipasi aktif dalam pembangunan kesehatan dan perkembangan iptek.

Faktor Penghambat

Menurut New dan Couillard (1981), faktor penghambat (restraining force) terjadinya perubahan yang disebabkan oleh:

a. Adanya ancaman terhadap kepentingan pribadi;

b. Adanya persepsi yang kurang tepat;

c. Reaksi psikologis;dan

d. Toleransi untuk berubah rendah.

Alasan Perubahan

Lewin juga (1951) mengidentifikasi beberapa hal dan alasan yang harus dilaksanakan oleh seorang manajer dalam merencanakan suatu perubahan, yaitu:

a. Perubahan hanya boleh dilaksanakan untuk alasan yang baik

b. Perubahan harus secara bertahap

c. Semua perubahan harus direncanakan dan tidak secara drastis atau mendadak.

d. Semua individu yang terkena perubahan harus dilibatkan dalam perencanaan perubahan.

Alasan perubahan Lewin (1951) tersebut diperkuat oleh pendapat Sullivan dan Decker (1988) hanya ada alasan yang dapat diterapkan pada setiap situasi, yaitu:

1) Perubahan ditujukan untuk menyelesaikan masalah.

2) Perubahan ditujukan untuk membuat prosedur kerja lebih efisien.

3) Perubahan, ditujukan untuk mengurangi pekaryaan yang tidak penting.

2. Teori Roger (1962)

Roger (1962) mengembangkan teori dari Lewin (1951) tenrang 3 tahap perubahan dengan menekankan pada latar belakang individu yang terlibat dalam perubahan dan lingkungan di mana perubahan tersebut dilaksanakan. Roger (1962) menjelaskan 5 tahap dalam perubahan, yaitu: kesadaran, keinginan, evaluasi, mencoba, dan penerimaan atau dikenal juga sebagai AIETA (Awareness, lnterest, Eveluation, Tiial, Adopdon).

Roger (1962) percaya bahwa proses penerimaan terhadap perubahan lebih kompleks daripada 3 tahap yang dijabarkan Lewin (1951). Terutama pada setiap individu yang terlibat dalam proses perubahan dapat menerima atau menolaknya. Meskipun perubahan dapat diterima, mungkin saja suatu saat akan ditolak setelah perubahan tersebut dirasakan sebagai hal yang menghambat keberadaanya.

Roger mengatakan bahwa perubahan yang efektif tergantung individu yang terlibat, tertarik, dan berupaya untuk selalu berkembang dan maju serta mempunyai suatu komitmen untuk bekerja dan melaksanakannya.

3. Teori Lipitts )1973)

Lippit (1973) mendefinisikan perubahan sebagai sesuatu yang direncanakan atau tidak direncanakan terhadap, terhadap status quo dalam individu, situasi atau proses, dan dalam perencanaan perubahan yang diharapkan, disusun kelompok, organisasi atau sisrem sosial yang mempengaruhi secara langsung status quo , organisasi lain, atau situasi lain. Lippi (1973) menekankan bahwa tidak seorang pun bisa lari dari perubahan. Kunci untuk menghadapi perubahan seseorang tersebut menurut Lippit (1973) adalah rnengidentifikasi 7 tahap dalam perubahan:

a. Menentukan masalah;

b. Mengkaji motivasi dan

c. Mengkaji change agent dan sarana yang tersedia;

d. Perubahan;

e. Memilih peran yang sesuai dilaksanakan nrempertahankan perubahan yang telah dimulai; dan

f. Mengakhiri

Tahap 1: Menentukan masalah

Pada tahap ini setiap individu yang terlibat dalam perubahan harus membuka menghindari keputusan semua fakta dapat dikumpulkan. Individu yang terlibat juga harus sering berpikir dan mengetahui apa yang salah serta berusaha menghindari data-data yang dianggap tidak sesuai. Semakina banyak informasi tentang perubahan dimiliki seorang manajer, maka semakin akurat dan yang dapat di identifikasikan sebagai masalah. Semua orang yang mempunyai karena setiap orang mempunyai tanggung jawab untuk selalu menginformasikan tentang fenomena yang terjadi.

Tahap 2 : Mengkaji motivasi dan kapasitas perubahan

Perubahan merupakan sesuatu yang mudah, tetapi perubahan keberhasilan dalam mencapai tujuan yang lebih baik akan memerlukan kerja keras dan komitmen yang tinggi dari semua orang yang terlibat didalamnya. Pada tahap ini, semua orang yang terlibat dan lingkungan yang tersedia harus dikaji tentang kemampuan hambatan yang mungkin timbul, dan dukungan yang akan diberikan.

Tahap 3 : Mengkaji motivasi changer agent dan sarana yang tersedia

Pada tahap ini, diperlukan suatu komitmen dan motivasi manajer dalam proses perubahan. Pandangan manajer tentang perubagan harus dapat diterima oleh staf dan dapat dipercaya. Manajer harus mampu menunjukkan motivasi tinggi dan keseriusan dalam pelaksanaan perubahan dengan selalu mendengarkan masukan-masukan dari staf dan selalu mencari solusi yang terbaik.

Tahap 4: Menyeleksi tujuan perubahan

Pada tahap ini, perubahan harus sudah disusun sebagai suatu kegiatan secara

operasional, terorganisasi, berurutan, kepada siapa perubahan akan berdampak dan kapan waktu yang tepat untuk dilaksanakan. Untuk iru diperlukan suatu target waktu dan perlu dilakukan ujicoba sebelum menent-ukan efektivitas perubahan.

Tahap 5: Memilih peran yang sesuai dilaksanakan oleh agen pembaharu

Pada tahap ini, perlu ada suatu pemilihan seorang pemimpin atau manajer yang ahli dan sesuai di bidangnya. Manajer tersebut akan dapat memberikan masukan dan solusi yang terbaik dalam perubahan serta dia bisa berperan sebagai seorang, “mentor yang baik." Perubahanan akan berhasil dengan baik apabila antara manajer dan staf mempunyai pemahaman yang sama dan memiliki kemampuan dalam melaksanakan perubahan tersebut.

Tahap 6; Mempertahankan perubahan yang telah dimulai

Sekali perubahan sudah dilaksanakan, maka harus dipertahankan dengan komitmen yang ada. Komunikasi harus terbuka dan terus diinformasikan supaya setiap pertanyaan yang masuk dan permasalahan yang terjadi dapat diambil solusi yang terbaik oleh kedua belah pihak.

Tahap 7: Mengakhiri Bantuan

Selama proses mengakhiri perubahan, maka harus selalu diikuti oleh perencanaan yang berkelanjutan dari seorang manajer. Hal ini harus dilaksanakan secara bertahap supaya individu yang terlibat mempunyai peningkatan ranggung jawab dan dapat mempertahankan perubahan yang telah terjadi. Manajer harus terus-menerus bersedia menjadi konsultan dan secara aktif terus rerlibat dalam perubahan.

Strategi Membuat Perubahan

Perubahan dalam organisasi dalam 3 tingkatan yang berbeda, yaitu yang bekerja di organisasi tersebut perubahan struktur dan sistem dan perubahan hubungan interpersonal. Strategi membuat perubahan dapat dikelompokkan menjadi 4 hal yakni: 1) Memilikivisi yang jelas; 2) Menciptakan budaya organisasi tentang nilai-nilai moral dan percaya kepada orang lain; 3) Sistem yang jelas, singkat; dan sesering mungkin; dan 4) Keterlibatan orang yang tepat

1. Memiliki Visi Yang Jelas

Visi ini merupakan hal yang sederhana dan utama, karena visi dapat pandangan orang lain. Misalnya visi J.F. Kennedy, menempatkan seseorang di bulan sebelum akhir abad ini. visi harus disusun secara jelas, ringkas, mudah dipahami, dan dapat dilaksanakan oleh setiap orang.

2. Menciptakan Iklim Atau Budaya Organisasi Yang Kondusif

Menciptakan iklim yang kondusif dan rasa saling percaya adalah hal yang penting. Perubahan akan lebih baik jika mereka percaya seseorang dengan nilai-nilai yang diyakininya orang akan berani mengambil suatu risiko terhadap perubahan, apabila mereka dapat berpikir jernih dan tidak emosional dalam menghadapi perubahan. Setiap perubahan harus diciptakan suasana kejujuran, dan secara langsung.

Menurur Porter & O'Grady (19g6) upaya yang harus ditanamkan menciptakan iklim yang kondusif adalah:

1. Kebebasan untuk berfungsi secara efektif.

2. Dukungan dari sejawat dan pimpinan.

3. Kejelasan harapan tentang lingkungan kerja.

4. Sumber yang repat untuk praktik secara efektif.

5. Iklim organisasi yang terbuka.

3. Sistem Komunikasi Yang Jelas, Singkat, dan Berkesinambungan

Komunikasi merupakan unsur yang penting dalam perubahan. Setiap orang perlu dijelaskan tentang perubahan untuk menghindari ”rumor” atau informasi yang salah. Semakin banyak orang mengetahui tentang keadaan, maka mereka akan semakin baik dan mampu dalam memberikan pandangan ke depan dan mengurangi

kecemasan serta ketakutan terhadap perubahan. Menurut (1993) komunikasi satu arah (top-down) tidak cukup dan sering menimbulkan kebingungan karena orang tidak mengetahui apa yang akan terjadi.

Pertanyaan yang perlu disampaikan pada tahap awal perubahan menurut Doerge & Hagenow (1995) adalah: 1) apakah yang sedang terjadi sudah benar?; 2) apa yang lebih baik; dan 3) jika Anda bertanggung jawab dalam perubahan, apa yang akan Anda lakukan?

4. Keterlibatan Orang Yang Tepat

Perubahan perlu disusun oleh orang-orang yang kompeten. Begitu rencana sudah tersusun, maka segeralah melibatkan orang lain pada setiap jabatan di organisasi, karena keterlibatan akan berdampak terhadap dukungan dan advokasi.

Kunci Sukses Strategi Untuk Terjadinya Perubahan yang Baik :

Keberhasilan perubahan tergantung dari strategi yang diterapkan oleh agen pembaharuan. Hal yang paling penting adalah harus "MULAI":

1. Mulai Diri Sendiri

Perubahan dan pembenahan pada diri sendiri, baik scbagai individu maupun sebagai profesi merupakan titik sentral yang harus dimulai. Sebagai anggota profesi, perawar tidak akan pernah berubah atau bertambah baik dalam mencapai suatu tujuan profesionalisme jika perawat belum memulai pada dirinya sendiri. Selalu mengintrospeksi dan mengidentifikasi kekurangan dan kelebihan yang ada akan sangat membantu terlaksananya pengelolaan keperawatan di masa depan.

2. Mulai Dari Hal-Hal Yang Kecil

Perubahan yang besar untuk mencapai profesionalisme manajer keperawatan Indonesia tidak akan pernah berhasil, jika tidak dimulai dari hal-hal yang kecil. Hal-hal yang kecil yang harus dijaga dan ditanamkan perawat Indonesia adalah menjaga citra keperawatan yang sudah mulai membaik di hati masyarakat dengan tidak merusaknya sendiri. Sebagai contoh dalam manajemen bangsal, seorang manajer harus menjaga diri dari perilaku yang negatif, misalnya dengan berbicara kasar, tidak disiplin waktu, dan tidak melakukan tindakan tanpa memerhatikan prinsip aseptik-antiseptik.

3. Mulai Sekarang, Jangan Menunggu-Nunggu

Sebagaimana disampaikan oleh Nursalam (2000), lebih baik sedikit daripada tidak sama sekali, lebih baik sekarang daripada harus terus menunggu. Memanfaatkan kesempatan yang ada merupakan konsep manajemen keperawatan saat ini dan masa yang akan datang. Kesempatan tidak aakn datang dua kali dengan tawaran yang sama.

Tahap Pengelolaan Perubahan

Pengelolaan perubahan menjadi kompetensi utama bagi manajer perawat saay ini. Ketidakefetifan penerapan perubahgan akan, berdampak buruk terhadap manajer, staf, dan organisasi serta menghabiskan waktu dan dana yang sia-sia pegawai ingin belajar perubahan dari pimpinan.

Pedoman Untuk Pelaksanaan Perubahan

Untuk terlaksananya suatu perubahan, maka hal-hal yang tersebut dibawah ini dapat dijadikan sebagai pedoman dalam pelaksanaan perubahan :

1. Keterlibatan

Tidak ada seorang pun yang mengetahui semuanya. Menghargai kemampuan dan pengetahuan orang lain serta melibatkannya dalam perubahan merupakan langkah awal kesuksesan perubahan. Orang akan bekerja sama menerima pembaharuan jika mereka menerima suatu informasi tanpa ancaman dan bermanfaat bagi dirinya.

2. Motivasi

Orang akan terlibat aktif dalam pembaharuan jika mereka termotivasi. Motivasi tersebut akan timbul jika apa yang sudah dilakukan bermanfaat dan dihargai.

3. Perencanaan

Perencanaan ini termasuk jika sistem tidak bisa berjalan secara efektif dan perubahan apa yang harus dilaksanakan.

4. Legitimasi

Setiap perubahan harus mempunyai aspek legal yang jelas, siapa yang melanggar dan dampak apa yang secara administratif harus diterima olehnya.

5. Pendidikan

Perubahan pada prinsipnya adalah pengulangan belajar atau pengenalan cara baru agar tujuan dapat tercapai.

6. Manajemen

Agen pembaharu harus menjadi model dalam perubahan dengan adanya keseimbangan antara kepemimpinan terhadap orang dan tujuan/produksi yang harus dicapai.

7. Harapan

Berbagai harapan harus ditekankan oleh agen pembaharu hasil yang berbeda dengan sebelumnya d direncanakan; terselesaikannya masalah-masalah di institusi; dan kepercayaan dan reaksi yang positif dari staf.

8. Asuh (nurturen)

Bimbingan dan dukungan staf dalam perubahan. Orang memerlukan suatu bimbingan dan perhatiln terhadap apaYang telah mereka lakukan, termasuk konsultasi terhadap hal-hal yang bersifat pribadi.

9. Percaya

Kunci utama dalam pelaksanaan perubahan adalah berkembangnya rasa percaya antartim. Semua yang terlibat harus percaya kepada agen pembaharu dan agen pembaharu dan agen pembaharu kepada staf yang terlibat dalam perubahan.

Change Agent

Dalam perkembangan karier profesional, setiap individu akan terpanggil untuk menjadi agen pembaharu. Menjadi agen Pembaharu akan menjadi hal yang sangat menarik dan menyenangkan sebagai bagian dari peran profesional. Keadaan tersebut akan terjadi, jika Anda merespons setiap perubahan yang terjadi di sekeliling Anda (Vestal, 1999).

1. Hal ini yang harus dilakukan adalah mengontrol perilaku Anda dan bagaimana cara, Anda mengelola perubahan. Anda dapat memilih sebagai pionir, penjelajah, dan seorang yang berpikiran positif, serta pelaku dengan motivasi yang tinggi. Anda dapat mengawali proses perubahan menghilangkan hambatan-hambatan dan memulainya setahap demi setahap. Hal ini tidak berat untuk melihat perawat dapat mengontrol sehingga perawat akan menjadi pemimpin yang baik pada masa depan.

2. Untuk menjadi seorang agen pembaharu yang efektif, Anda perlu menjadi bagian dari perubahan dan tidak menjadi orang yang resistensi terhadap perubahan, partisipasi aktif dalam perubahan yang sedang berlangsung akan menjadikan peran Anda menjadi lebih bermakna di kemudian hari.

3. Menyeleksi setiap fenomena yang terjadi dan memilih hal-hal yang akan diubah. Perubahan bukan hanya hal – hal yang mudah, tetapi juga hal-hal yang memerlukan suatu tantangan. Sebagaimana orang bijak mengatakan ”siapa saja bsia berhasil menyeberangi di laut yang tenang, keberhasilan menyeberangi ombak akan mendapatkan penghargaan yang sesungguhnya.

4. Hadapilah setiap perubahan dengan senang dan penuh humor. Yakinkan bahwa perubahan adalah hal yang menantang dan menjadi agen pembaharu akan lebih sulit.

5. selalu berpikiran ke depan daripada hanya merenungi hal-hal yang sudah terjadi pada masa lalu (fix the past). Berpikirlah suatu cara terbaru dan kesempatan untuk terlaksananya suatu perubahan. Belajar dari kesalahan dan berpikir terus kedepan akan menjadikan Anda seorang agen pembaharu yang sukses.

DAFTAR PUSTAKA

Bolton et al. (1992). Ten Steps for Managing Organisational Change, Journal Nursing Administration, 22,, 14-20

Lancaster, J. (1999). Nursing Issues in Leading and Managing Change. St. Louis Mosby

Ma'arifin Husin (1999). Perubahan dan Keperawatan di Indonesia. Makalah Seminar Nasional. Jakarta.

Nursalam (2001). Manajemen Keperawatan. Penerapan daram Praktik Keperawatan Profesional. Jakarta: Salemba.

Vestal, K.W (1994). Nursing Management: control and Issues. Philadelphia: J.B. Lippincott.